CÓMO HACER UN ANÁLISIS DE DEBILIDADES INSTITUCIONALES - ORGANIZACIONALES
By Agustín Real | Septiembre 28, 2007
El Diagnóstico Institucional (DI) constituye una de las primeras etapas para la consecución de un plan de modernización de las estructuras públicas; así como para el establecimiento de un Sistema de Tablero de Comando. Su mayor aporte es el de ser un proveedor de insumos para la formulación del consecuente plan que buscara paliar las principales debilidades encontradas , tanto como explotar las potencialidades y sinergias que se puedan rastrear a lo largo de un proceso de reingeniería institucional.
El DI es un proceso complejo que toma en consideración los componentes de la organización que son cruciales para su capacidad de gestión, y se orienta principalmente a la solución de problemas y generación de respuestas.
El análisis que conduce al proceso de Diagnóstico Institucional abarca varias técnicas relacionadas con la identificación de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades y transacciones con los propósitos y objetivos, y da lugar a estrategias alternativas y desarrollo de planes para su implementación, prestando considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas.
Su finalidad consiste en evaluar el estado actual de la organización respecto al cumplimiento de su misión, su función y a las estrategias desarrolladas para lograrla, identificando los obstáculos o problemas críticos que impidan o dificulten la gestión, sus causas y las distintas alternativas de resolución, como así también descubrir oportunidades ante nuevos desafíos. Por lo tanto constituye un sistema de control que permite optimizar la gestión.
El proceso de Diagnóstico Institucional permite abordar de forma simultánea el enfoque desde dos perspectivas a saber:
a) situacional: correspondiente al estado de situación actual y en perspectiva de la organización, desde una visión sistémica, en relación con el logro de sus objetivos.
b) prospectiva: corresponde a la visión. En tal sentido, en ella se incluyen los fines, los objetivos y las metas de corto y mediano alcance.
En este sentido el proceso de DI, constituye un requisito inicial y básico para lograr:
• Formular políticas y definir estrategias.
• Formular la planificación de la organización integralmente o de alguno de sus subsistemas, independientemente de la metodología seleccionada para su desarrollo, por ejemplo un Sistema de Tablero de Comando (STDC).
• Identificar las circunstancia – problema; así como sus soluciones alternativas.
• Identificar potencialidades que permitan generar nuevos proyectos y mejorar los resultados actuales.
• Generar procesos de cambio con consistentes y viables en su desarrollo.
• Desarrollar indicadores de gestión que permitan establecer niveles comparativos con los estándares preestablecidos.
• Analizar y evaluar procesos de toma y puesta en ejecución de decisiones.
El entrecruzamiento de la información relevada y procesada en el DI, resulta indispensable para la primera aproximación a la realidad de una organización ya que permite conocer:
• La información sistematizada de la organización
• Los lineamientos políticos de la organización con la determinación de las prioridades en los que intervienen procesos de capacitación.
• La situación actual en materia de desarrollo de competencias y la distancia hasta la situación deseada.
• Los procesos operativos por donde se debe comenzar a trabajar prioritariamente y lograr una mejora a corto y mediano plazo.
• Los recursos con que se cuenta en la totalidad de sus dimensiones.
• Los actores comprometidos en sostener los procesos de capacitación y perfeccionamiento.
• La población objetivo destinataria de los procesos de formación o perfeccionamiento laboral.
En dicho contexto, las técnicas de intervención para realizar el DI son múltiples y debe procurarse la utilización de la más adecuada al perfil de cada organización. A continuación se mencionan algunas alternativas metodológicas que pueden brindar información acerca de la organización y utilizarlo en la construcción de un Sistema de Tablero de Comando:
• Talleres
• Entrevistas
• Cuestionarios
• Observaciones
En cuanto al método o técnica para la recolección de datos destinados a la formulación del DI o a las alternativas que se implementen, debe ser aquel que sea más accesible a las características del Organismo y su estructura.
Debemos destacar que en este caso sugerimos utilizar dos de los cuatro mecanismos: las entrevistas y las observaciones dado que es preferible reservar los cuestionarios en profundidad y los talleres para la construcción del Tablero de Comando, fundamentalmente por el hecho de no ser repetitivos en la intromisión al trabajo del Organismo, hecho que podría generar reticencias burocráticas.
Además, existe información secundaria contenida en distintos documentos, que constituye un valioso aporte para la planificación, complementando la obtenida en el DI, incluso la misma puede ser un sustituto del diagnóstico cuando este no esté disponible. Algunos de los documentos más relevantes pueden ser:
• Normativa
• Planes estratégicos
• Programas y proyectos
• Informes de gestión
• Informes de auditoría
• Memorias
• Presupuesto, etc
La primera aproximación a la organización en que consiste el Diagnóstico Institucional, nos permitirá saber el contexto de la organización, tanto interno como externo, a partir del cual se puede acceder al análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y desafíos.
Como ya se ha mencionado el DI sirve para detectar las principales debilidades institucionales de la organización, entendiendo por debilidad a la brecha existente entre una situación actual y una situación deseada, en términos de dificultades u obstáculos que impiden alcanzarla, así como también en términos de desafíos promovidos por un proceso de cambio.
Para identificar estas debilidades un método comúnmente abordado es el Sistema de Análisis de Capacidad Institucional (SADCI) que es un desarrollo conceptual realizado por el Dr. Alain Tobelem, cuando se desempeñaba como consultor del Banco Mundial , aquí lo utilizaremos con algunas modificaciones que derivan de nuestra propia experiencia.
La metodología SADCI se aplica en los casos en que se necesita identificar el grado de capacidad institucional actual para llevar a cabo determinadas acciones; evaluar los obstáculos y debilidades a remover o eliminar y establecer tanto las acciones como los planes requeridos para ello. También el SADCI puede ser aplicado para conocer el déficit de capacidad en la gestión rutinaria de una organización, así como para evaluar los resultados de un programa o proyecto.
El principal producto de la metodología es la identificación de los denominados Déficit de Capacidad Institucional (DCI); su clasificación en diferentes tipos de déficit atendiendo a sus posibles causas; y la formulación de un Componente de Desarrollo Institucional como una respuesta de fortalecimiento e intervención organizacional para la superación de esos déficit.
Desde nuestra perspectiva, es importante tomar sólo la clasificación propuesta de Déficit, dado que no creemos en la utilidad de los programas tradicionales de Fortalecimiento Institucional, ya que dichos programas han tenido severos problemas de eficacia en su implementación y no han provocado, al menos en la Argentina, los resultados que de ellos se esperaba.
La estructura del SADCI presenta una jerarquía del siguiente tipo:
a) Objetivo general del proyecto u organización analizada.
b) Objetivos particulares de cada componente del proyecto o la organización analizada
c) Actividades o subcomponentes de cada objetivo
d) Tareas de cada actividad o subcomponente
e) Identificación de los déficit
f) Estrategia para superar la brecha de capacidad
Puede advertirse que en los puntos a., b., c. y d., la metodología guarda estrecha relación con la estructura del Procedimiento de Marco Lógico o ZOPP, otro método muy conocido para la formulación y evaluación de proyectos y que ya estamos trabajando en esta Mesa de Políticas Públicas.
La metodología de captura de la información se articula alrededor de entrevistas con informantes clave de la organización, pero también se pueden realizar otros métodos tales como talleres y cuestionarios; particularmente cuando están en discusión la Visión y la Misión de la organización.
Se encontrara una debilidad o déficit en la medida en que existe una brecha perceptible entre lo que la tarea implica, es decir, la acción que debe realizarse y lo que el actor responsable afirma que hará, es decir, lo que desea hacer.
De acuerdo con el autor de la metodología, existen diferentes factores que provocan problemas a nivel de tareas. Las causales que propone son las que ha identificado como de mayor relevancia:
1. Déficit relacionados con leyes, reglas, normas y “reglas de juego”.
2. Déficit relacionados con relaciones interinstitucionales.
3. Déficit relacionados con la estructura organizacional interna y distribución de funciones.
4. Déficit relacionados con la capacidad financiera y física de las agencias ejecutoras.
5. Déficit relacionados con políticas de personal y sistema de recompensas.
6. Déficit relacionados con la capacidad individual de los participantes en las agencias involucradas en el proyecto.
1.1 DÉFICIT RELACIONADO CON LEYES, NORMAS Y, EN GENERAL, “REGLAS DE JUEGO”.
Uno de los problemas por los que las organizaciones no se encuentran capacitadas para realizar ciertas tareas se vinculan con trabas normativas: leyes o decretos que impiden expresamente ciertas acciones o vacíos jurídicos que no facultan expresamente a las agencias involucradas a realizarlas.
También entran en esta categoría factores culturales o, genéricamente, pautas de interacción socialmente aceptadas, que actúan a veces como restricciones o condicionamientos para la ejecución de ciertas tareas.
En ocasiones estas trabas pueden comprometer la realización de tareas cruciales en la medida en que se ven afectadas por el marco en que se desenvolverán las acciones o las reglas que regirán la actividades de los actores, como en el caso de normas de congelamiento de vacantes que impiden la contratación de personal o subculturas renuentes a la incorporación de innovaciones tecnológicas.
1.2 DÉFICIT RELACIONADO CON RELACIONES INTERINSTITUCIONALES.
El objeto de análisis se visualiza, como un conjunto de agencias, organizaciones o actores, mancomunados a fin de ejecutar el proyecto. En este sentido, pueden existir tanto casos de competencias superpuestas como de colaboración interinstitucional. Este análisis permite determinar cuáles son las necesidades de acciones que dependen de compromisos de otras organizaciones, cuya ejecución es requisito de cumplimiento de las tareas.
Por ejemplo, compromisos de suministro regular de información o servicios, acuerdos para la ejecución de acciones por parte de los municipios o convenios de cooperación específicos en el marco del proyecto.
1.3 DÉFICIT RELACIONADO CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INTERNA Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES.
La estructura organizacional interna es sumamente importante a fin de establecer qué unidades organizativas han de hacerse responsables del cumplimiento de las tareas. A veces, una misma tarea requiere el concurso de varias unidades en forma simultánea.
Aquí se presenta la contracara de los problemas de nivel interinstitucional pero en el plano intraorganizacional: es probable que la distribución de funciones no sea la óptima. O bien que la unidad responsable no exista formalmente, por lo tanto no tenga presupuesto ni recursos propios. El relevamiento de estos hechos suministra indicadores sobre la situación organizativa interna.
1.4 DÉFICIT RELACIONADO CON LA CAPACIDAD FINANCIERA Y FÍSICA DE LAS AGENCIAS EJECUTORAS
Su propósito es establecer la cantidad de recursos de que disponen las organizaciones o agencias ejecutoras y las necesidades de insumos adicionales específicos, expresados en términos físicos o financieros. La inexistencia, y consiguiente necesidad, de construcción de obras de infraestructura o el soporte financiero en los casos en que la tarea sea ofrecer a los beneficiarios líneas de crédito preferenciales, son ejemplos de situaciones en que se presentan estos déficit.
1.5 DÉFICIT RELACIONADOS CON POLÍTICAS DE PERSONAL Y SISTEMAS DE RECOMPENSAS.
Las políticas de personal en general, y de remuneraciones en particular, son sumamente relevantes. Cobran singular importancia en los agentes dedicados a tareas gerenciales o técnicas dentro de la organización. Por ejemplo, los aspectos vinculados con la aplicación de normas de concurso, evaluación de desempeño, promoción en la carrera, incentivos, etc.
1.6 DÉFICIT RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD INDIVIDUAL DE LOS PARTICIPANTES EN LAS AGENCIAS INVOLUCRADAS EN EL PROYECTO.
Por último, en ninguno de los déficit mencionados con anterioridad se presenta una evaluación de la capacidad de las personas encargadas de la implementación de las tareas. Esto se efectúa a través de la evaluación individual.
Se trata de establecer, tarea por tarea, no ya qué unidad sino quién dentro de cada una de ellas es (será o fue) responsable por los productos o resultados de la misma. Esto implica establecer su categoría jerárquica, su grado de conocimiento y si éste es suficiente, lo mismo que el nivel de información que maneja, su motivación y habilidades.
Esta diferenciación es importante para evaluar las posibles soluciones a las debilidades detectadas: si el déficit de conocimiento es grave, justifica la contratación de consultores o la realización de pasantías o cursos de perfeccionamiento en entidades específicas, universidades o centros del país o del exterior.
Si se trata de problemas relacionados con información, es probable que uno o más cursos o una asistencia técnica de breve duración bastarán para resolverlos. Finalmente, el análisis de las habilidades tiene que ver con capacidades no sustantivas, tales como el conocimiento de herramientas de procesamiento de información, destrezas físicas requeridas por la tarea, etcétera.
Cabe resaltar que, tal como se ha mencionado con anterioridad, este tipo de cuestionarios deben ser realizados en una etapa posterior, dado que podrían dificultar la formulación del STDC, originando resistencias organizacionales. En tal sentido, lo más adecuado para estos casos es identificar esta debilidad a medida que se va realizando el cuadro estratégico del STDC.
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Primer Cibercampaña “Cristina Presidenta”
By Agustín Real | Septiembre 25, 2007
PARTICIPA DE UN HECHO HISTORICO EN LA MILITANCIA ARGENTINA, EL PODER DE LAS REDES DEMOSTRARA SU TRABAJO DE MESES A PARTIR DEL 28 DE SEPTIEMBRE. SERAN 30 DIAS SIN DESCANSO PARA REVENTAR LAS URNAS
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Nuevos módulos en el Curso de Marco Lógico
By Agustín Real | Septiembre 12, 2007
Después de un par de semanas muy ajetreadas hemos cargado dos nuevos módulos en el Curso de Marco Lógico.
Además, la presentación del libro de David (De Ugarte) nos empujó a ir preparando el segundo curso, se aceptan sugerencias: Tablero de Comando para la Gestión Pública y/o Evaluación y Monitoreo de Programas Sociales…
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El cambio recién empieza… y lo gestaremos entre todos
By Agustín Real | Agosto 28, 2007
Por eso Generación K asume desde hoy el desafío de formar militantes especializados en Gestión Pública.
Esta nueva herramienta pretende contribuir a la mejora de los diferentes estamentos de Gobierno, a partir de una implementación de políticas más racional y fundamentalmente más orientada al bien común y la Justica Social.
El sitio tendrá cinco secciones básicas
• Notas de interés sobre Gestión Pública: En ellas intentaremos entrevistar a funcionarios que formulen, ejecuten o evaluen políticas
• Apuntes sobre buenas prácticas en la Gestión Pública: Esta sección estará dedicada a exposiciones acerca de los mecanismos que serán detallados en los cursos;
• Cursos on-line sobre Planificación Integral de Políticas Públicas: Los mismos incluirán ejercicios prácticos y consultas con el equipo de docentes;
• Calendarios e información sobre los cursos presenciales: Los mismos se dictarán dos veces por mes en Alsina y Virrey Cevallos, Capital Federal; y
• Foro para la formulación participativa de proyectos: Esta sección propone mejorar desde la consulta interpares el ciclo de preparación de programas y proyectos desde el nivel de idea.
Para empezar, en las próximas entradas, delinearemos los contenidos de los cursos y nos introduciremos en él
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